Русский | Українська          
   
Публикации

Как усилить эффективность работы компании


http://forbes.ua/explain/efficiency_and_recreation/1369830-kak-usilit-effektivnost-raboty-kompanii

Галина Зимина,
Учредитель и директор консалтингового центра ШАУЗ,
Системный консультант-тренер, Коуч

Ирина Стецурина,
Системный консультант-тренер, Коуч
консалтингового центра ШАУЗ

17 апреля 2014 года

Вполне естественно,  что в состоянии современной политической нестабильности компании не могут работать так, как работали раньше:
- теряются ранее завоеванные рыночные позиции,
- как следствие, снижаются объемы продаж,
- и соответственно падает прибыль. 

И нужно очень быстро предпринимать конкретные шаги для того, чтобы выжить и развиваться в сложные для бизнеса времена.

Эффективность не может появиться сама по себе и, тем более, не может усиливаться в самостоятельном режиме.

Эффективность – это уже следствие, результат влияния четырех  взаимосвязанных причин (факторов).

Первая (и базовая) причина – профессиональный менеджмент в компании.
Без правильной настройки этого фактора все остальное теряет смысл.
Если компетентность высшего менеджмента базируется на понимании и применении технологии, методов, инструментария международной теории и практики системного управления, то и все сотрудники системно действуют.

Вторая причина эффективности – профессиональное регулирование финансовых потоков в компании.
Внедрение управленческого учета, бюджетирования дает руководителям своевременную «картинку» финансового здоровья компании.

Третья причина эффективности – внедрение процессного подхода на всех организационных уровнях в компании.
Это дает возможность упорядочить и настроить деятельность всех функциональных служб на создание ценности для потребителя/заказчика.

Четвертая причина эффективности – внедрение бережливого мышления и действий на управленческом и операционном уровнях.

Одним  из самых популярных рецептов  выживания в период кризиса для руководства компаний является  снижение  затрат. 
Применение стратегии тотального снижения затрат приводит к тому, что в погоне за экономией начинают «срезаться» без разбора даже целые статьи затрат.

Наши рекомендации:
Нельзя поэлементно сокращать свои  затраты (при этом обычно «забывают» о последствиях такого авторитарного сокращения затрат), необходим системный подход с максимальной оптимизацией затрат и отказ от потерь.

Целевым назначением корпоративных/производственных затрат, т.е. использования ресурсов, является получение запланированного результата.
Вряд-ли планируется получение бракованного изделия или некачественной работы (а это тоже ведь результат деятельности, но относится он уже к потерям).

И конечно, целевым назначением системного мышления Руководителя-Лидера, является способность смоделировать, «увидеть» взаимосвязь процессов в компании по созданию результата (с обязательным процессным контролем), за который потребитель/заказчик согласен заплатить (так называемый - поток создания ценности для потребителя).

И главный вопрос на который необходимо получить ответ: «Удалось ли этот результат получить, и какова «цена» этого результата?».
Этот ответ возможно получить через планирование и внедрение коммуникационных потоков получения обратной связи.
Только мониторинг (сравнительный анализ плановых показателей и фактических) может дать Руководителю объективные данные для принятия правильных решений.

Перед внедрением будь-каких новых управленческих инструментов, необходимо провести диагностику состояния.
Предлагаем Вам сделать Анализ добавленной ценности
Анализ добавленной ценности включает анализ каждого отдельного действия бизнес-процесса для определения его ценности для конечного потребителя.
Задача заключается в классификации всех действий по трем указанным в схеме категориям

Когда Вы «увидели» реальную ценность/стоимость каждого действия, можно начать оптимизировать работу компании

План мероприятий по оптимизации деятельности должен строиться с учетом приоритетности:
1 этап оптимизации
Сосредоточение на мероприятиях в отношении действий, которые не создают ценности (потери). Потери необходимо исключить.
Очень хорошо работают в этом направлении межфункциональные группы/команды (в Японии их называют «Кружки качества»).
Этот этап оптимизации самый продуктивный и дает колоссальное снижение затрат

2 этап оптимизации
Сосредоточение на мероприятиях в отношении действий, которые создают ценности для организации (могут быть затраты и потери).

3 этап оптимизации
Сосредоточение на мероприятиях в отношении действий, которые создают ценности для потребителя (затраты)

На 2 и 3 этапах оптимизации должен действовать принцип разумной минимизации затрат
И здесь на помощь Руководителю компании и всей управленческой команде может прийти правильно выстроенная система управленческого учета и построенная на ее основе система бюджетного управления.

И главное, что всегда необходимо помнить руководителю – любые изменения необходимо планировать и реализовывать через вовлеченность всех сотрудников компании!

И, как следствие, Ваша компания будет работает результативно и эффективно!

Желаем Вам Успешных управленческих действий!